Reuniões.

Todo mundo fala mal de reuniões de trabalho: perda de tempo, dreno de energia, poderia ter sido um e-mail… Então, hoje, na contramão, queremos falar sobre quando uma reunião é útil e como fazer com que ela seja eficiente, agradável e produtiva.

Um grande problema que vejo no Brasil é que reuniões são usadas de forma equivocada, para fins aos que não se destinam. Reunião não é para comunicar coisas à equipe. Reunião não é para fazer cobranças. Reunião não é para comunicar metas. Reunião não é para nada que não seja reunir cabeças pensantes para trabalharem juntas em uma ideia.

Todo o resto pode ser por comunicado, por memorando, falado individualmente, gravado na forma de um vídeo e enviado para a equipe (com espaço para que todos tirem dúvidas individualmente depois) ou até dito informalmente no próprio ambiente de trabalho. Todo o resto envolve comunicar uma informação. Reunião não é para comunicar uma informação, é para todo mundo pensar junto.

Interromper o fluxo de trabalho da sua equipe e fazer com que se desloquem para uma sala de reunião tem que ser apenas quando nenhuma outra forma é viável para alcançar aquele objetivo. Parem de usar reunião para comunicados, broncas e compartilhamento de informação. Não é reunião. É um monólogo. E você não é um gestor, é um carente que quer atenção.

“Mas Sally, se eu não fizer na forma de reunião, ninguém presta atenção, ninguém assiste, ninguém lê”. Então sua equipe é uma bosta que não te respeita e que não tem interesse no que você fala. Hora de trocar de equipe. Manter uma equipe assim também faz de você um péssimo gestor.

“Mas Sally, quase todo mundo é assim”. Foda-se. Um bom gestor troca até achar pessoas sérias, comprometidas, dedicadas. Troca. Troca mil vezes. Eu já precisei demitir mais de cem funcionários ao longo de um ano até achar a equipe certa. Demorou, mas achei. Me desgastei treinando uma centena de pessoas que não ficaram, mas quando montei a equipe certa, não tive mais problemas. Acredite em mim: trocar até achar as pessoas certas é o melhor caminho.

Vamos falar sobre as reuniões em si. O primeiro passo para não se perder é definir qual é o propósito da reunião, sempre tendo em mente que o propósito tem que ser construir algo, criar algo ou solucionar um problema, com todos pensando de forma conjunta. Se for apenas informar, reclamar ou cobrar, o meio correto não é a reunião.

Exemplo: o desempenho da equipe foi baixo, os números estão péssimos. Fazer uma reunião para comunicar isso é ser um péssimo gestor. Fazer uma reunião para reclamar disso é ser um péssimo gestor. Números podem ser enviados por e-mail. Fazer uma reunião com o objetivo de definir o que pode ser feito para melhorar é ser um bom gestor, especialmente se você perguntar à sua equipe o que eles precisam para melhorar.

Percebem que não é sobre o tema? No exemplo anterior, o tema é o mesmo: desempenho abaixo do esperado. É sobre o enfoque. Uma reunião que mostra dados, uma reunião de reclamação, uma reunião de esporro é tempo perdido. Tudo isso pode (e deve) ser feito por outros meios. Uma reunião sobre este tema só é válida se todos forem ouvidos e se construir uma solução em conjunto.

“Mas Sally, minha equipe não tem que solucionar nada, o gestor sou eu e eles nem sabem resolver esse problema”. Novamente: troque de equipe. Se você acha que você é a única cabeça pensante, que sua equipe não sabe solucionar problemas e que são pessoas que devem apenas seguir suas ordens, sua equipe é uma merda de equipe e você é uma merda de gestor.

Como já dissemos, atualmente, uma reunião só se justifica quando é preciso reunir diferentes mentes para pensar a respeito de algo, solucionar um problema, dar ideias, dar sugestões. Reunião é uma construção: todos os que estão à mesa tem que ser pessoas com potencial de acrescentar um tijolinho a essa construção.

Isso significa que só pessoal altamente qualificadas devem participar da reunião? Claro que não. Salvo assuntos muito específicos e técnicos, qualquer um que esteja familiarizado com o assunto pode ter uma boa ideia, direta ou indiretamente relacionada com o tema da reunião. Resumir reunião à alta cúpula deve se restringir apenas a temas que não possam ser do conhecimento de todos os funcionários, de resto, acho muito válido incluir gente de todos os escalões.

Está diante de uma situação que não pode ser resolvida de outra forma que não uma reunião? Precisa da presença física de pessoas debatendo esse assunto? Já selecionou quais são as pessoas que podem ajudar nessa questão? Ótimo. O primeiro passo foi dado. Mas é só o primeiro passo. É preciso muito mais para implementar um esquema de reuniões eficientes.

Agora que você tem um tema definido e um público selecionado, o próximo passo é fazer uma pauta da reunião. Informe a todos os que vão participar 1) o objetivo da reunião (ex: o desempenho está baixo, então o objetivo da reunião é pensar em novas estratégias para melhorar o desempenho); 2) os tópicos que serão abordados (números dos últimos 3 meses, meta para o próximo mês e estratégias para alcançar essa meta) e, por fim, estipule em um tempo mínimo para esta reunião, assim as pessoas podem se planejar (por exemplo: tempo mínimo de uma hora).

O ideal que que uma reunião tenha um grande tema, que será tratado no passado, presente e futuro. Temos o problema X. Como lidamos com o problema X no passado e quais foram os resultados. Como estamos lidando com o problema X no presente e qual é a percepção dos envolvidos. Como devemos lidar com o problema X no futuro para ter melhores resultados.

Obviamente o gestor deve ir preparado com todos os dados e estatísticas que envolvem o problema, mas não soterrar as pessoas em dados. Dados são a introdução, o que tem que brilhar na reunião é o brainstorm, a troca de ideias, a construção de uma solução. É nisso que deve ser gasta a maior parte do tempo.

E, para que esse brainstorm seja produtivo, as pessoas não podem estar exaustas. Pessoas que escutaram o gestor falando por 40 minutos só querem tirar a própria vida se enforcando no lustre da sala de reunião. Poder de síntese. Fale no máximo dez minutos antes de partir para a solução do problema. Mais do que isso é um misto de incompetência com ego.

A pauta da reunião, com o tema, os tópicos e a estimativa mínima de duração deve ser enviada a todos os que vão participar da reunião, preferencialmente vários dias antes da reunião. As pessoas têm que entrar sabendo sobre o que vai se falar e qual é o problema que se pretende solucionar.

Se organizando dessa forma você poupa tempo de explicar durante a reunião sobre o que é a reunião, permite que as pessoas se planejem e que elas se preparem. Ao saber qual é o objetivo da reunião, um bom funcionário já vai começar a pensar em ideias, já vai se preparar e com sorte até estudar algo sobre como alcançar esse objetivo.

Muitas boas ideias só surgem depois de dias de reflexão. Permita que as pessoas tenham a oportunidade de refletir e amadurecer ideias. “Mas Sally, ninguém faz isso”. Novamente, erro seu de manter uma equipe merda. Procura que você acha quem faça. Tem muita gente boa por aí, desempregada, esperando por uma oportunidade.

A reunião começa na hora exata marcada. Atrasar reunião é uma falta de respeito absurda com pessoas que estão ali. É dizer que o tempo delas vale menos do que o tempo dos atrasados, pois, com o atraso, a reunião vai acabar depois do previsto, comendo tempo de quem chegou na hora. Eu sei que é não é esse o costume no Brasil, mas começar a reunião na exata hora marcada vai, além de tudo, te ajudar a filtrar uma boa equipe. Atrasados vem com um combo profissional ruim em outros aspectos também. Não valem à pena.

Nas minhas equipes sempre existiram consequências para quem atrasa reunião, recomendo o mesmo. Em dias de bom humor a pessoa atrasada não podia entrar e ficava excluída do projeto, sendo penalizada financeiramente. Em dias de mau humor, a pessoa era demitida.

Obviamente, existem casos e casos. Uma coisa é atrasar por um motivo de força maior, como um acidente de trânsito, e avisar do atraso. Outra é perder a hora e não avisar. Outra ainda pior é perder a hora frequentemente. Não tolere atraso como regra. Aprenda a peneirar bons funcionários pelos pequenos atos.

“Mas Sally, isso é muito radical”. Será? Em um país que zela pela informalidade, pelo jeitinho e pelo pouco profissionalismo, a peneira pela qual você passa sua equipe tem que ser bem fina. Ao tolerar atraso você desanima e desprestigia quem chega na hora. Não faça isso.

“Mas Sally, não vai ficar ninguém”. Vai sim. Tá cheio de gente boa e comprometida querendo trabalhar, procura que você acha. O maior erro do gestor brasileiro é esse medo de demitir. “Mas Sally, o RH reclama dos custos”. Foda-se. Ou você tem plenos poderes para gerir sua equipe, ou então nem aceite a responsabilidade. Se o gestor não está satisfeito com uma equipe ele tem que ter o poder de trocar.

Vamos presumir que todos chegaram na hora. A reunião se dá a portas fechadas e sem interrupções. Se as pessoas tiverem maturidade e discernimento, não mexerão nos seus celulares (salvo situações muito excepcionais). Se as pessoas não tiverem, recolhem-se os celulares e se deixam em uma caixinha, no modo silencioso, longe do alcance de todos.

A reunião se dá a portas fechadas e sem interrupções. Qualquer pessoa que interrompa a reunião que não seja por causa de um incêndio no prédio tem que ser repreendida.

A reunião tem que ter água, café e alguma comida, pois ela pode durar muito tempo ou todos podem ter conseguido montar um cronograma para estar lá devidamente cafeinado e alimentado e, sem esses dois fatores, o rendimento cai. Eu considero comida e café instrumento de trabalho.

A pauta da reunião tem que estar fisicamente acessível a os que estão participando dela durante a reunião, para que ninguém se desvie dos assuntos, até mesmo o gestor. É mais comum do que a gente imagina.

O foco da reunião é no futuro, o passado já passou e não pode ser mudado, só é útil como aprendizado. Um breve passeio pelo problema e pelo que já foi tentado, apenas como caráter informativo, para dar contexto. Nada de ficar batendo no erro. Todas as pessoas estão reunidas ali para pensar em uma solução. O foco tem que ser na solução.

Uma vez contextualizada a situação e apresentado de forma bem clara o objetivo da reunião, eu sugiro fazer um exercício de desbloqueio de timidez, vergonha, medo, criatividade. Faça várias rodadas com a sua equipe sobre as piores soluções possíveis para esse caso. Isso mesmo, não as melhores, as piores. Soluções absurdas, terríveis, idiotas. As piores possíveis.

No começo as pessoas vão estranhar, mas depois, quando entenderem a dinâmica, quando perceberem que é uma situação na qual não tem como errar (pois o erro é justamente o que se pede), começarão a se empenhar e até competir pelas piores soluções. Na minha opinião, isso corresponde ao alongamento muscular representa para a atividade física: você não faz pela coisa em si e sim pensando no passo seguinte. Aquecimento para o cérebro.

Depois que todo mundo opinou em várias rodadas sobre as piores soluções possíveis, é hora de focar no objetivo da reunião com a cabeça voltada para as melhores soluções possíveis.

“Mas Sally, tenho que obrigar a equipe a participar? Muitos não querem responder”. Não é colégio, não tem que obrigar ninguém a nada, mas se um funcionário não é participativo em uma atividade diretamente relacionada a trabalho, ajudando a solucionar um problema que afeta a todos, eu me perguntaria se quero mantê-lo na minha equipe, pois ele não parece bom de trabalho em equipe.

Agora é a hora na qual o gestor mais terá trabalho. É como um pastor tentando manter as ovelhas reunidas, só que com pensamentos. Nessas horas as pessoas facilmente se desviam do tema. Você pode trazê-las de volta para o tema usando uma frase chave, um bordão, que depois de repetida pela quinta vez vai acabar fixando na cabeça das pessoas. Algo como “Como isso pode ajudar a resolver o problema?”, cada vez que alguém se desviar do objetivo da reunião.

Depois da terceira vez que alguém escuta um “Como isso pode ajudar a resolver o problema?” a frase fica fixa na cabeça das pessoas e elas se perguntam isso antes de abrir a boca. E se alguém responder com um “não ajuda a resolver mas…” informe educadamente que aquela reunião é para resolver aquele problema, sobre outras coisas se fala em outra hora.

Toda ideia que venha a convergir de alguma forma para a solução do problema é válida, mesmo que ela, por si só, não resolva o problema. Se a ideia convergir para a solução, não a descarte.

Muitas vezes a solução é uma construção de ideias de várias pessoas. Então, essa ideia que não soluciona, mas converge para a solução pode ser um tijolinho que vai ajudar a construir a solução.

Por isso é sempre bom que pontos importantes sejam anotados. Mas não pelo estagiário ou pela secretária, como uma impressora humana, e sim pelos envolvidos, que entendem o assunto. Alguém anota os principais pontos, nem que seja o gestor. Mas só os tópicos, se a pessoa tiver que fazer uma ata ela perderá o foco na reunião.

A reunião termina quando soluções plausíveis, exequíveis e promissoras para o problema forem cogitadas, bem como as estratégias para executá-las, o que significa um cronograma: quem vai fazer o que em qual prazo e como essas informações serão repassadas para o resto da equipe. Projeto sem prazo não é projeto, é esperança. As tarefas de cada um têm que ficar claras, tanto no que deve ser executado, quanto no prazo. E uma nova data para análise de resultados deve ser estipulada.

Além disso, um bom gestor se posiciona de forma a estar sempre disponível para ajudar em qualquer tarefa, processo ou dificuldade. Ele mete a mão na massa também. Ele recebe tarefas como qualquer outro. Ele é como qualquer outro, exceto pelo fato de que, se eventualmente surgir um impasse, o voto decisivo será dele.

Gestor em pedestal ou é burro ou é filho da puta – e nenhum dos dois é um bom gestor. Pense que tudo que você tem hoje, desde motorista até brindes, não é para você, é para o seu cargo. Se o seu cargo for embora, isso vai embora junto. Então, porte-se de acordo e seja exatamente como seus funcionários, não confunda a sua pessoa com o seu cargo, isso só gera problemas e sofrimento.

Então, depois de delegar as tarefas a cada membro da equipe, preferencialmente com uma postura parceira de ajuda mútua, com prazos bem acertados, o gestor tem que deixar sua equipe em paz. A menos, é claro, que algum funcionário recorra a ele com dificuldades em executar sua parte. Aí senta e ajuda, de igual para igual.

Essa coisa de ficar cobrando se fulaninho está fazendo é chato, é terceira série, só é justificável para crianças. “Mas Sally, se eu não cobrar, a pessoa não faz ou não faz direito”. Você está se ouvindo? Você realmente quer te na sua equipe alguém de quem tem que ser babá? Repito: tá cheio de gente boa procurando oportunidades.

Pessoa que não executa o que lhe foi delegado é uma âncora que afunda a equipe. Não prestigie âncoras. Não ignore âncoras. Não finja que as âncoras não existem. Não obrigue os outros a remarem mais pois tem alguém que não está remando. Vai na farmácia, toma uma injeção de testosterona e faça o que precisa ser feito.

Se os problemas se resolveram, que ótimo, parabéns, sua reunião deu certo. Se não se resolveram. Se os problemas não se resolveram, avalie primeiro se quer continuar com essa equipe. Se sim, nova reunião, nos mesmos moldes, com novas ideias e novas soluções.

Não perca seu tempo. Não faça as pessoas perderem o tempo delas. Seja um gestor inteligente e não banalize reuniões.